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企业做大做好但是不一定要做久

发布时间:2021-02-01 12:06:01 阅读: 来源:枕套厂家

中国企业的愿景,常呈现规律性变化。起初是要“做大”,挤入世界500强成了不少企业梦寐以求的终极目标,很多因此走上了多元化的快速膨胀之路。后来说,大不一定强,“做强”才是真功夫,这样很多企业又走上了行业内收购,包括跨国收购的整合之路。近年来,商业领袖讲得最多的则是“做久”,大家齐心协力向“百年老店”目标奋进。这并不奇怪,在经历了做大做强的大喜大悲之后,一个简单的“活下去”的要求,应该是最纯粹,最基本,最不容质疑的了。

看起来确实是这样,企业就像一个人,企业做久相当于人之长寿,谁又会拒绝长寿呢?就是国外企业,不也追求“基业长青”吗?不幸的是,这样朴素的做久愿望,如果成了指导企业发展的准则,反而会起负面的作用,甚至使得企业无法做久。

就好像一个整天想着要长寿的人,处处小心谨慎,反而可能活得不健康,不快乐。依照着某些教条去生活,到头来发现教条是错的,反而受损更大,更为懊恼。好比本来认为有营养的,原来胆固醇极高,反倒不如吃五谷杂粮健康。所以,长久不是能刻意追求的,而是一种自然达到的境界,想多了反而误事。那些有百年历史的跨国公司又有几个是把“做久”作为最高目标的呢?

当一个企业整天想的就是做久的时候,它很难是一个充满激情,崇尚创新的组织。循规蹈矩,不求有功,但求无过的思想,开始在企业内蔓延;按部就班,萧规曹随的做法,开始在各个层面流行。而且常以冠冕堂皇的管理面目出现,比如ERP,六西格马等等。看似中规中矩,深含管理底蕴,实则僵化教条,不具创新精神。

当一个企业整天想的就是做久的时候,它很难是一个敢于冒险,灵活应变的组织。 由于目标是“活下去”,不免要四平八稳,不愿去经历风吹草动。那些需要决断的,被推迟了;那些需要你死我活的,被回避了。常想着要活100岁的人,会避开亡命的挑战者,正所谓“光脚不怕穿鞋的”。但是,狭路相逢勇者胜,想保命的,却常常成为牺牲者,不是很有讽刺意味吗?古人云:“千金之子,坐不垂堂”,也就是尊贵的人,非常爱惜生命,不坐在屋檐下,以免被坠瓦击中。企业如果做成这样,还能有战斗力吗?华为的成功,一大要素是它的“狼性”,敢于搏斗善于搏斗;与此相反,“做久”可以称得上是一种 “龟性”,用盔甲保护自己,追求安稳和延年益寿。问题是,当龟碰到狼,到底谁能活下去?

美国电话电报公司(AT&T),就是典型的例子。在长达几十年的时间里,它一直是美国长途电话业的翘楚,人们一度认为,只要长话业存在,AT&T的江山牢不可破。而它也慢慢染上了不思进取的“老年病”,只求把现有业务做成金牛,对通讯领域新兴技术不但缺乏兴趣,甚至深为抵触,因为它们会对传统长话业务有冲击。但是,你可以把头埋入沙子,别人不会停下脚步。于是,当IP电话,网络电话(如Skype)纷纷登场,就是AT&T长话业务日薄西山的开始。到这时才幡然醒悟,如果当初积极介入新兴技术的发展,也许有机会转型成功。

退一步讲,即便企业能做久,就一定好吗?企业如同人,是有生命尽头的。没有能长生的人,也没有能永葆青春的企业。当一个企业步履逐渐蹒跚,可能它的历史使命已经接近完成,是到了新旧交替,新陈代谢的时候。壮士断腕,固然痛苦,但往往比苟延残喘更好。曾国藩,在打败了太平天国之后,果断解散了湘军,消除了清廷的疑虑,得以保持“晚节”。80年代百万大裁军,一些组建很早的部队也被取消番号,这在极其讲究传统的军队是痛苦的,但此举最终助成了我军的战略转型。可见,有的时候,了结一个企业是形势的要求,旧的不去,新的不来,与其强行将一个困难重重的企业做下去,不如选择与过去决裂,去追求凤凰涅槃般的重生。

当初,如果没有“巨人”的倒下,也许就没有史玉柱的重生,脑白金的崛起。残缺的轰然倒地,新生的才能重起炉灶、闪亮登场,这远比抱残守缺有效。最近,两个中国企业决定将年前的跨国收购一笔购销,先是明基宣布将收购的西门子手机业务破产,然后TCL也决心甩掉汤姆逊的欧洲业务。原因无二,都是无法为巨亏的业务止血,如果这样下去,整个公司都可能被拖垮。这涉及了战略管理的一个关键问题,一个业务坚持多久才“够久”。一方面,有联想过早终止FM365.com的教训,另一方面,有IBM坚守大型机差点被拖死的警钟。运用之妙,实难定论;但可以定论的是,如果一个企业过分强调“做久”,不忍心不放手,被拖死的可能性反而大增。

有些企业,生如夏花般绚烂,独立的生命很短暂,对社会贡献却不小,比如被Ebay收购的Paypal和Skype;更多的企业,生如野草般顽强,不容易死掉,但没有创造多少价值。一些贸易型企业,什么赚钱做什么,虽然活着,但不能建立自己的核心竞争力。

可见,长久未必优于短暂,“做久”可能是个狭隘的目标,因为它意味着不愿意被别人收购,而收购其实可以很有意义,是换一种方式存在。落红不是无情物,化做春泥更护花。2006年,当分众传媒将收购聚众传媒时,聚众的CEO虞锋很是踌躇,因为上纳市已触手可及,他黯然地说:“中国的企业都希望到纳斯达克去敲钟,我们是没有机会去了。”但最终他还是理智战胜感情,没有被“做久”的幻象所迷惑。

同样,华立集团自从电度表行业进入制药、信息电子、房地产等行业后,经营思路发生很大变化。董事长汪力成说,华力把做企业当成养猪,而不是养孩子:孩子是一辈子的,猪是养大养肥卖个好价钱的。这种做法,看似无情却有理,是彻底的“资本家”的玩法,值得深思。前一段,施耐德要收购正泰电器而南存辉不卖,最后转而收购胡成中的德力西,此事闹得沸沸扬扬。看来,南存辉是养孩子而胡成中偏向于养猪。没有对错之分,可以各取所需,养一辈子不再是唯一的选择。

未来,某些领先企业可能反而是“短命”的企业。这样的企业应市场需要而生,具有快速聚合各种资源(包括海外融资)的能力,以及高度的资源解散能力,能招之即来,挥之即去。一旦市场发生变化,可以迅速摆脱,目前的私募基金和风险投资,可以说初步具备这种来去如风,做短不做长的特征。以市场为导向,聚也容易,散也容易,不必聚散两依依。

古人云,生死亦大矣。企业的生死,影响亦大矣。要做久,完全可以理解,但不要矫枉过正,更不要挂在嘴边,因为一旦成了行为准则,正所谓欲速则不达,反而做不久。健康的,一般能活得久,其他的,就属于运气了。正如圣雄甘地说的:“活着,就像你明天就要死去;学习,就像你将永远活着。”

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